Giám đốc điều hành (CEO) được xem là “linh hồn” của doanh nghiệp. Thế nhưng, nguồn lực này lại không dễ kiếm nếu không muốn nói là rất hiếm hoi.
Hiện nay, nhiều doanh nghiệp Việt Nam không còn “quanh quẩn” trong sân nhà, mà đã đưa sản phẩm, thương hiệu ra thế giới. Khi quy mô hoạt động thay đổi, công ty cần hệ thống quản trị mới, hiện đại hơn; đồng thời, người chủ cũng cần người thay thế mình điều hành công ty một cách chuyên nghiệp hơn. Trên thực tế, có rất nhiều tập đoàn, công ty lớn như Tôn Hoa Sen, Gạch Đồng Tâm, Kinh Đô, Giấy Sài Gòn… đã tìm CEO ở bên ngoài công ty. Thế nhưng, không phải doanh nghiệp nào cũng được như ý. Sau chưa đầy 2 năm thuê CEO từ bên ngoài, ông Cao Tiến Vị phải quay lại kiêm nhiệm cùng chứ Chủ tịch HĐQT. Ông Vị cho biết, người được thuê điều hành công ty chưa đáp ứng được yêu cầu. Theo nhiều chủ doanh nghiệp, rất khó tìm được người điều hành vừa có tâm vừa có tài; nguồn CEO Việt còn ít về số lượng, lại hạn chế về tầm nhìn. Thế hệ trước như ông Cao Tiến Vị, Võ Quốc Thắng, Trần Lệ Nguyên, Lê Phước Vũ – những người làm nên những thương hiệu như Giấy Sài Gòn, Gạch Đồng Tâm, Kinh Đô, Tôn Hoa Sen, hầu hết đều “lui vào hậu trường”, nhường chỗ cho thế hệ kế tiếp. Ông Trịnh Chí Cường, Tổng giám đốc Công ty cổ phần Đại Đồng Tiến, chia sẻ: “Thuê CEO là điều cần thiết, nhưng phần đông người bên ngoài thiếu nhanh nhạy để biết được ông chủ của mình nghĩ gì. Họ cần phải học hỏi nhiều hơn, nỗ lực nhiều hơn để dẫn dắt và phát triển doanh nghiệp”. Nếu Kinh Đô chọn người trong nước thì Đồng Tâm, FPT Software Nhật Bản… lại chọn CEO người nước ngoài. Từ ngày 1/1/2010, Công ty FPT đã thuê ông Ogawa Takeo, người Nhật Bản làm giám đốc. Đây được xem là một trong những biện pháp thay đổi về chất của FPT. Ông Ogawa Takeo là người giàu kinh nghiệm, có uy tín trong ngành công nghệ thông tin của Nhật Bản và cũng đã từng lãnh đạo một công ty chuyên về công nghệ thông tin hàng đầu ở nước này. Mới đây, bà Ashley Ngô, Chủ tịch kiêm Tổng giám đốc Tập đoàn Mắt kính Ánh Rạng, cũng thuê CEO người nước ngoài điều hành công ty. “Đã đến lúc công ty mở rộng hoạt động và tôi cần người gánh vác, chia sẻ công việc”, bà Ashley nói. Các doanh nhân cho rằng, ở các nước, CEO đặt chữ tâm lên hàng đầu. Khi được tuyển dụng, CEO có những cam kết danh dự để phấn đấu hết mình cho sự phát triển của DN và quyền lợi của cổ đông. Có một thực tế là nhiều công ty thuê người điều hành trong nước và đã thất bại. Lý do là người được thuê chưa hiểu nhiều về nơi mình đang điều hành và chính bản thân cần phải làm gì, làm như thế nào. Ngược lại, môi trường của các công ty cũng chưa thật sự tạo điều kiện để CEO được thuê phát huy hết khả năng. Một CEO từng học ở Mỹ, sau khi về Việt Nam muốn áp dụng những kiến thức học được để giúp một doanh nghiệp trong nước phát triển nên quyết định từ chối những lời mời từ các tập đoàn nước ngoài. Thế nhưng, chỉ chưa đầy một năm anh đã phải ra đi và lập công ty riêng. “Đụng tới đâu tôi cũng gặp trở ngại do những người làm trước không muốn thay đổi”, anh này tâm sự. Nói về vai trò của CEO, ông Dương Quốc Tuấn, Tổng giám đốc Công ty cổ phần Tập đoàn Austdoor, cho rằng: “CEO phải ý thức được tình trạng công ty mình như thế nào, đứng ở đâu trên bản đồ kinh doanh; phải kết nối các nguồn lực, đồng thời phải biết hoạch định chiến lược và triển khai hiệu quả. Tuy nhiên, một nhà lãnh đạo giỏi không nhất thiết phải hội đủ những năng lực trên, mà chỉ cần có và giỏi ở một trong những năng lực đó. Phần còn lại phải biết tận dụng từ những nguồn lực sẵn có trong tổ chức là đã thành công”. (Theo Doanh nhân Sài Gòn Cuối tuần)
Theo vnexpress
Tìm được một CEO giỏi là rất khó khăn. Ảnh: QTTT
Các bài viết liên quan:
Loay hoay trả lương cho giám đốc điều hành
Giao lưu với các CEO hàng đầu Việt Nam
CEO Kinh Đô: ‘Cuộc sống phải luôn có tham vọng’
Làm CEO khi doanh nghiệp khủng hoảng
Người đi xuyên khủng hoảng
Facebook mở rộng kinh doanh tại châu Á
Bí quyết chinh phục vị trí CEO dành cho nữ giới
7 nhà sáng lập nổi tiếng bị sa thải khỏi công ty
EVNTelecom đốt đuốc tìm CEO!
Doanh thu hai tháng đầu năm 2011 của EVNTelecom đạt 249 tỷ và so với doanh thu các tháng cuối năm 2010 là 186 tỷ thì doanh thu giảm hơn 30%. Nguyên nhân nào dẫn đến tốc độ doanh thu EVNTelecom giảm quá lớn và phương án nào khắc phục.
Giáo sư kinh tế hàng đầu thế giới Michael Porter nói “khác biệt hay là chết” hay cũng chính là “độc nhất vô nhị” muốn thế phải hoặc “đầu tiên hơn là tốt hơn hoặc “ đi sau thì phải vừa làm vừa ngó nghiêng”. Như vậy độc nhất cuối cùng cũng là tốt nhất vì sản phẩm là độc nhất khi đối thủ học theo thì phải cải tiến sản phẩm để tốt hơn thì cuối cùng sẽ là tốt nhất.
1. Dịch vụ điện thoại không dây: EVNTelecom là nhà mạng đầu tiên cung cấp dịch vụ điện thoại không dây không những không cải thiện vùng phủ sóng mà còn có xu hướng hẹp dần theo thời gian bên cạnh thiết bị đầu cuối đặt hàng nước ngoài giá cao nên khó bảo hành thay thiết bị đầu cuối cho khách hàng. Ngược lại Viettel vùng phủ sóng rộng, thiết bị đầu cuối sản xuất trong nước giá rẻ nên dễ dàng thay thiết bị đầu cuối cho khách hàng.
2. Dịch vụ di động CDMA: nhiều nhân viên ngành điện đã chuyển sang sử dụng mạng ngoài một phần do hỏng máy không có máy thay hoặc sử dụng hai máy hai mạng để phục vụ cho công việc.
3. Dịch vụ FTTH: mạng có cấu trúc hình sao, thiết bị mạng có chất lượng kém và cổng kết nối với các nhà cung cấp dịch vụ trực tuyến có tốc độ thấp nên game hay bị treo bên cạnh sự cố xảy ra thời gian xử lý kéo dài. Ngược lại các nhà cung cấp khác FPTTelecom, Viettel, CMC… mạng cấu trúc MANE hoặc GPON và kết nối với trực tiếp với nhà cung cấp dịch vụ game online FPTTelecom.
4. Dịch vụ 3G: EVNTelecom có 2500 nodeB loại 3 cell chỉ có một số nodeB đấu FE hỗ trợ 3G và các nodeB bố trí tập trung tại 5 thành phố lớn Hà Nội, Hải Phòng, Đà Nẵng, Hồ Chí Minh và Cần Thơ còn các tỉnh khác thì mỗi tỉnh có khoảng hai chục nodeB. Ngược lại Viettel có 17000 nodeB loại 6 cell được đấu FE qua MANE hoặc thiết bị SDA mạng SDH, Vinaphone có 8000 nodeB loại 6 cell đấu FE qua MANE và 3G roaming qua 2G, Mobifone có 8000 nodeB loại 6 cell đấu FE qua MANE và 3G roaming qua 2G.
Giáo sư Michael Port cũng có nói “công ty lớn không đồng nghĩa với thành công”. Tuy nhiên theo kinh tế quy mô nếu sản xuất với quy mô càng lớn thì chi phí và giá thành trên một đơn vị sẽ giảm, làm tăng lợi nhuận và khả năng cạnh tranh. Ngịch lý nằm ở chỗ vừa được yêu cầu phải hiệu quả nhưng về lao động thì không có sự linh hoạt để có thể sa thải, vừa phải thành công nhưng vừa phải tham gia chức năng xã hội gán cho.
1. Nhân sự: EVNTelecom đem lại công ăn việc làm cho 13000 người. Trong đó tại EVNTelecom khoảng 2000 nhân viên, tại điện lực khoảng 6000 nhân viên và đa số nhân viên điện chuyển qua làm công tác viễn thông còn lại khoảng 5000 là cộng tác viên thu cước, làm đại lý. Tuy nhiên tại điện lực nhân viên nhận lương điện là chính còn viễn thông là phụ nếu làm viễn thông kém thì được chuyển qua làm điện hoặc làm thì phải nhàn hạ. Đại lý thấy phát triển thuê bao dễ được hưởng hoa hồng cao thì mọc lên như nấm nhưng khi khó phát triển thì cũng biến mất.
2. Sản phẩm: Đa dịch vụ nhưng chỉ được dịch vụ cố định không dây còn các dịch vụ khác khách hàng chỉ sử dụng trong thời gian ngắn nên chỉ tốn tiền đầu tư.
Như vậy thay thổi phồng doanh nghiệp đầu tiên phải cải tổ mô hình đi đôi hoạch định chiến lược độc nhất nhưng đối với nhóm khách hàng này khách hàng sẽ xem là tốt nhất. Tuy nhiên khi đối thủ học theo thì phải hướng tới tốt nhất. Và tất cả các chiến lược phải xuyên suốt từ trên xuống bên cạnh những công việc cụ thể từ dưới lên.
Tại sao nhân viên viễn thông điện lực không mua cổ phần
Tập đoàn Điện lực Việt Nam ngoài kinh doanh còn nhiệm vụ công ích và trong quá trình hoạt động có nhiều dự án đã được Nhà nước cấp vốn ngân sách và có nhiều dự án được ưu tiên vốn ODA. Với tỉ suất lợi nhuận cũng như tỉ lệ doanh thu trên vốn đầu tư của Tập đoàn Điện lực rất thấp chỉ đạt khoảng 45% trên vốn trong khi đó Tập đoàn VNPT có tỉ lệ doanh thu đạt hơn 80 % trên vốn đầu tư nhưng có số nhân viên chưa bằng một nửa số nhân viên của Tập đoàn Điện lực. Tuy nhiên đối với lĩnh vực viễn thông thiết bị nhanh lạc hậu phải khấu hao tài sản trong khoảng thời gian ngắn đồng thời quảng cáo chiếm tỉ lệ lớn của doanh thu và nếu mạng nhỏ phải mất gần 50% doanh thu cho kết nối ngoại mạng nên đầu tư mang tính rủi ro cao. Ngược lại lĩnh vực điện thiết bị ít lạc hậu có thể sử dụng thời gian dài có thể khấu hao tài sản dài bên cạnh độc quyền nên đồng vốn đầu tư rất an toàn.
Nhân viên Công ty Viễn thông Điện lực tuy được mua cổ phần với giá ưu đải nhưng vẫn không muốn mua do đồng vốn đầu tư vào đây mang rủi ro quá lớn. Công ty Viễn thông Điện lực đỉnh cao doanh thu là năm 2008 với doanh thu 3800 tỷ nhưng tỉ lệ doanh thu trên đồng vốn đầu tư cũng chỉ ngang bằng mặt bằng chung đầu tư vào lĩnh vực điện trong khi các điện lực địa phương phải mất 30% thời gian cho công tác viễn thông. Với kết quả kinh doanh năm 2010, Công ty Viễn thông Điện lực doanh thu chỉ đạt 2800 tỷ trong đó doanh thu cột điện chiếm tỉ lệ lớn. Hiện nay Tập đoàn Điện lực mất phương hướng trong công tác viễn thông. Tuy viễn thông điện lực đã phát sóng 2500 nodeB vào giữa năm 2010 nhưng đến nay vẫn chưa đưa ra được phương án kinh doanh còn dự án 3G giai đoạn 2 các điện lực địa phương cũng như Công ty Viễn thông Điện lực không biết nên triển khai như thế nào và với điện lực địa phương đầu tư phần nào còn Công ty Viễn thông Điện lực đầu tư phần nào, đầu tư nodeB outdoor hay indoor, có đầu tư nhà trạm hay là sử dụng tủ BTS và nhất là đơn vị nào trả tiền thuê nhà trạm, tiền thuê đất cột anten. Chính chủ đầu tư không biết đầu tư như thế nào làm công trình kéo dài khiến nhà thầu không thể hoàn thành công trình để thanh toán tiền nên có nhiều phần hạng mục nhà thầu đành phải bỏ chạy.
Như vậy nhân viên Công ty Viễn thông Điện lực không muốn mua cổ phần là chính đáng và chỉ có cải tổ bằng những hành động cụ thể mới đem lại niềm tin cho nhà đầu tư.